Blackbird – 如何扩展常规体验并提升餐厅盈利的区块链解决方案

David 是一位充满激情的写作导师，他对写作质量有着极致追求，能够以独特的方式让写作变得生动有趣，这是传统英语老师难以企及的。当我参加时，Write of Passage 已经非常出色，而如今它变得更加完善。

为什么要写作？正如 Paul Graham 所说：”从不写作的人对任何非琐碎的事情都没有完全形成的想法。”写作能够锤炼思维。无论你是想与世界分享观点，还是仅仅希望更深入地思考，写作都是实现这一目标的有效途径。

如果你曾想过要提升写作水平，我强烈推荐 Write of Passage。

大家好，

周二愉快！今天我从阳光明媚的纽约带来一篇酝酿已久的文章。

Blackbird 是我使用的第一个链上应用，但它给人的感觉完全不像传统区块链产品，更像是一个餐厅应用。我用它来发现美食地点，并通过用餐获得忠诚度奖励。从今天起，我还可以用它来支付账单——自动完成，无需等待——可以选择信用卡、借记卡或 Blackbird 的 $FLY 代币支付。

去年年底我曾写道，随着链上产品的权衡逐渐减少，会有更多优秀企业家在链上构建产品。Blackbird 就是最好的例证。无论是否基于区块链技术，我都会使用这个应用。即使餐厅从未听说过加密货币，甚至对其持怀疑态度，他们也会使用这个工具，因为它能帮助建立更盈利的业务。但如果没有加密货币，这个应用就无法实现为餐厅和食客设计的全部功能。

经营餐厅是出了名的困难。60%的餐厅在第一年就倒闭，幸存下来的也仅能维持微薄利润。然而，餐厅让城市和社区充满活力与温馨。我们都希望它们能够生存并繁荣发展。

本文将深入探讨 Blackbird、餐厅经营的挑战，以及加密货币如何在合适的企业家手中帮助餐厅成为更好的生意。

这不是一篇赞助的深度文章，虽然 a16z crypto（我担任顾问）是投资者，但我只是一个粉丝和用户，一个希望心仪餐厅能继续营业的纽约人，也许还能因此获得一杯免费饮料。

让我们开始吧。

黑鸟

餐饮业存在一个根本矛盾：这是一门基于款待的生意，目的是让每位顾客感到特别，但它又必须服务尽可能多的顾客才能保持盈利。

如果你看过《The Bear》第三季，就会看到这种矛盾被生动展现。这是 Richie 与计算机的对决——五星级款遇与冰冷数字之间的较量。

Richie和电脑、熊

如果 Richie 和计算机有了一个孩子，那就是 Blackbird：通过数据实现个性化款待的规模化。

Blackbird 是为餐饮行业打造的忠诚度和支付平台。对食客而言，它提供了”随处成为常客”的机会。这家公司的诞生正是为了解决这一根本矛盾，将优质款待转变为可持续的商业模式。

Blackbird 的核心目标是将”常客体验”——那种被认可、被重视、像老朋友般被款待的感觉——扩展到多家餐厅。在此过程中，它希望重塑整个行业的经济模式，而这个行业确实亟需改变。

餐饮业在很多方面都很特别。整体来看，它们的影响力不容小觑：去年美国餐饮业销售额超过1万亿美元，占GDP近5%。但个体餐厅的经营却异常艰难：60%的餐厅在第一年倒闭，80%在五年内关门。2023年，38%的餐厅报告称没有盈利。

导致餐厅经营困难的原因多如食材库里的配料，所有这些因素混合在一起，形成了一锅”大麻烦炖菜”。租金不断上涨，你最喜欢的那家鸡尾酒很棒的小酒吧突然被一家Chase银行取代。劳动力难以招聘，更难留住。厨房一片混乱。库存过期。那些Instagram年轻人只为点最便宜的菜拍照而预订座位。然后街上新开了一家更有吸引力的餐厅，所有酷小孩都不再光顾你的店。越来越多人选择外卖，外卖平台又从你的收入中抽取可观分成。预订不来导致宝贵餐桌空置；来了又要被预订平台和支付处理商抽成。当一切结束时，如果你的餐厅还能存活，可能只剩下4%的平均利润率，而25年前这一数字是20%。更不用说还要想办法重新投资，以满足当今人们对餐厅服务和拍照场景的高期望。天啊。

Blackbird 创始人 Ben Leventhal

有一本我很喜欢的书《The City We Became》，作者 N.K. Jemisin 将纽约每个区拟人化为一个人类化身。如果 Jemisin 要为纽约餐饮业拟人化，她会选择 Ben Leventhal。

“Ben 身上有一种难以言喻的纽约气质，”a16z crypto 的交易合伙人之一、参与投资 Blackbird 的 Jay Drain 说，”他看起来就像是餐厅的一部分。”

Ben 在纽约长大，就读于曾启发《绯闻女孩》的 Horace Mann 学校。大学期间他短暂离开这座城市，但很快回归，投身于餐厅与科技的交汇点。

2005年，他创立了餐厅发现博客 Eater。在 Eater 之前，人们依赖过时的印刷指南或傲慢的职业评论家。Eater 拥抱互联网并取得成功，于2013年出售给 Vox Media。

从上述经历可以看出几个主题：首先是跟随食客旅程的产品发展——发现用餐地点(Eater)、预订座位(Resy)、享受体验、支付并再次光顾(Blackbird)。其次是在行业中率先采用新技术平台。Eater 用博客取代印刷指南，Resy 用移动应用取代桌面端，Blackbird 正在用加密技术取代分散的忠诚度计划和昂贵的支付系统。

但这里有一个重大区别。虽然 Ben 将 Eater 和 Resy 出售给中心化公司，这对 Blackbird 不是选项。随着公司逐步去中心化，餐厅网络所有权将主要归餐厅自己所有。”总体而言，餐饮行业应该拥有约一半网络，”Ben 告诉我。

这是加密技术实现的新可能性之一，但 Blackbird 的成功并非因为它是加密应用。它是由餐饮人士为餐饮业打造的平台和消费者应用，只使用加密技术和其他必要工具来帮助餐厅提高盈利能力、更好了解顾客并建立更健康的行业。

当我问 Ben 讲述 Blackbird 故事时不可遗漏的部分是什么，他说他们对行业长期前景感到非常兴奋。”我们距离更好的行业只差几个核心突破。”本文将深入探讨这个行业及其突破。

如何看待Blackbird

可以从几个相互关联但值得分别探讨的角度看待 Blackbird。

从行业角度看，它是帮助餐厅通过支付、忠诚度和顾客洞察提升经济效益的工具。从食客角度看，它是发现就餐地点并获得与忠诚度匹配的个性化体验的方式。从商业角度看，它是链上的AmEx，相似但重要不同。从区块链网络角度看，它是餐饮生态系统中创造和分配新价值形式的去中心化平台，并可能超越这一领域。

要理解这些，我们需要从了解餐饮业开始。

餐饮业

餐厅是我们不愿视为纯粹商业的事物之一。商业需要权衡，而我们不希望餐厅做这种权衡。我们期待每次光临都能享受美味食物和优质服务，因为对我们而言，餐厅是特殊场合——被照顾、被尊宠、被服务的难得机会。

然而餐厅终究是商业，其商业模式直接影响能提供的服务水平。2019年 Kevin Kwok 在《Aligning Business Models to Markets》中以 Danny Meyer 的 Union Square Hospitality Group(USHG)为例。

USHG 是餐饮业的成功典范。Meyer 塑造了今天的 Union Square。The Modern、Union Square Cafe 等一直是纽约人最爱的餐厅。Shake Shack 从 USHG 分拆，市值达34亿美元。在这个充满挑战的行业中，USHG 的持续性尤为突出。

Danny 如何做到的？Kwok 解释：”在他的商业回忆录《Setting the Table》中，Meyer 将巨大成功归功于对员工的无条件关注，这带来了差异化服务。”

Kwok 问道：”如果 Danny Meyer 以员工为本的方法如此有效，为何没有更多餐厅集团更快采纳？”答案是：”提供高水平服务是必须由商业模式支持的选择。”

我强烈推荐阅读全文，简言之，高水平服务需要员工培训投入，而大多数餐厅因高流动率(50%-110%)无法承担。USHG 能承担是因为其经营从快餐到高档餐饮的多种餐厅，可为员工提供清晰职业路径——从 Shake Shack 柜台开始，最终成为 The Modern 经理。

Kevin Kwok指出，由于员工在USHG工作时间更长，USHG可以投入更多培训，这种投资创造了差异化服务，使集团能继续开设新餐厅并为员工创造更多机会。

关键在于，餐厅体验质量——即盈利能力——直接与其商业模式相关。但Kwok好奇，为何像USHG这样的模式现在才兴起？过去人们选择有限，餐饮业是供给驱动。如今消费者有数百种选择和互联网发现渠道，”成为顾客愿意回头的地方变得更重要。”餐饮业现在是需求驱动。

因此在当今市场，优质服务是必需的，但需要大多数独立餐厅难以承担的投资。前文提到餐饮业平均利润率从20%降至4%。为更好理解实际情况，我阅读了几位餐厅老板的详细利润率分析。

在西雅图 Moshi Moshi Sushi & Izakaya 联合老板 Charlie Anthe 的《The Financial Reality of Restaurant Ownership》中，2019年总销售额797,365美元。扣除食品饮料成本192,168美元(-24.1%)、后厨劳动力200,165美元(-25.10%)、前厅劳动力60,932美元(-7.64%)等，总劳动力成本328,793美元(-41.23%)，毛利润276,404美元(34.66%)。

然后是固定和半固定成本：直接运营成本37,973美元(-4.76%)、广告推广27,134美元(-3.40%)、一般行政费用42,875美元(-5.38%)、维护9,932美元(-1.25%)、租金75,790美元(-9.51%)，营业净收入82,697美元(10.37%)——高于平均水平。

但其他费用——利息支出和业主薪水总计70,772美元(-8.88%)，将净利润缩减至微不足道的11,928美元(1.50%)。还算盈利！但还需考虑现金流冲击：新招牌4,000美元，SBA贷款还款17,000美元。如Charlie所说：”就这样，我们(勉强)盈利的餐厅年末现金比年初少了8,000美元。”

我将所有数据放入电子表格，就像我包含这么多细节一样：让你感受餐厅老板看着现金逐渐减少的焦虑。

Charlie Anthe的电话号码

2019年餐厅和餐饮业务收入1,215,037美元，最终…

Eater

这还未考虑债务偿还和税收。”并非毫无意义，但也不理想。这就是现状。”这些是2019年例子。随后COVID-19爆发，食品价格上涨。情况可能更糟了。

那么该怎么办？减少食品或劳动力成本？搬到更便宜社区？当员工培训时每一分钟都是领薪而非创收，如何投资培训？当不确定顾客是否回头，如何投资顾客体验？

行业提出的一个答案是整合。Byrne Hobart 在《Refactoring Restaurants》中写道：连锁餐厅占美国总餐厅访问量77%且持续增长。独立餐厅领域，后端<a href=" target="_